a16z创始人认为,创业中唯一重要的因素是什么?

'创业中唯一重要的因素是什么?'(a16z创始人认为)

初创公司成功的关键因素:团队、产品还是市场?

“Most people get stuck in opportunities that only have linear growth, but don’t lose the watermelon while picking up sesame seeds. You need to focus on achieving exponential growth.” – Sam Altman

在我们以更长远的眼光审视当前的形势时,或许能更清晰地辨别哪些是不重要的噪音,进而更集中地思考未来几年中最重要的事情。

这篇内容是胖福馒头整理自a16z创始人马克·安德烈森(Marc Andreessen)在2007年的博客,至今仍然非常值得阅读和深思。其中提到初创企业离不开产品与市场的匹配问题,即Product-Market Fit(PMF)。

按照安德烈森的观点,PMF可以分为两个阶段:PMF之前(Before PMF)和PMF之后(After PMF)。在PMF之前,创业团队专注于找到PMF;在PMF之后,团队专注于扩大规模以满足市场需求。

在此基础上,我们可以进一步思考,是否创始人与市场的匹配也同样重要呢?对于任何超级个体来说,找到与自己完美契合的PMF,将更有利于实现指数型发展。

以下是马克·安德烈森原文的摘录:

这篇文章主要讨论初创公司最重要的是什么?

如果观察三四十个甚至更多的初创公司,排除纯粹因偶然成功的个案,就会发现两个显而易见的事实:

  1. 成功程度的差异非常大:有些初创公司非常成功,有些相当成功,有些还算成功,还有相当一部分失败得很彻底;
  2. 每个初创公司的三个核心要素——团队、产品和市场的质量和素质都存在巨大差异。

在这些初创公司中,团队的素质有的出色,有的明显有缺陷;产品的素质有的是工程上的杰作,有的勉强能用;市场的素质有的是蓬勃发展,有的是萎靡不振。

因此,我们开始思考:到底是什么决定了初创公司的成功?团队、产品还是市场?对于我们这些关注初创企业失败的人来说,什么最具危险性?是糟糕的团队、平凡的产品还是欠佳的市场?

首先我们来明确一些概念。

初创企业团队的能力可以定义为CEO、高级管理人员、工程师和其他关键员工相对于面对的机遇的适应能力。

你面对的一个初创企业,问自己,这个团队是否能够充分利用所面临的机遇?我关注的是成效而非经验,因为科技行业的历史上有很多没有经验的人组成的初创企业也取得了巨大成功。

创业公司产品的质量可以定义为产品对实际使用者的印象有多深:使用起来有多简单?功能有多丰富?速度有多快?可扩展性如何?完备性如何?是否存在很多(或很少)问题?

创业公司市场的规模指的是该产品的客户/用户数量及其增长速度。(在本讨论中,我们假设你可以获得规模经济——即获取一个客户的成本不会高于该客户产生的收入。)

有人对我的分类提出异议:“如果没有人想要这个产品,那么产品怎么可能是优质的呢?”换句话说,产品的质量难道不是由它对大量客户的吸引力来定义的吗?

并不是这样,产品质量和市场规模是完全不同的概念。

这里举个例子:世界上最好的软件应用程序只有在没有人使用的操作系统上运行。任何针对BeOS、Amiga、OS/2或NeXT应用程序市场的软件开发人员都会告诉你,出色的产品和巨大的市场之间存在巨大差异。

因此,如果你问企业家或风险投资人:团队、产品还是市场哪个最重要?很多人会说团队。这个答案显而易见,部分原因是在企业的初创阶段,你对团队的了解要多于对尚未构建的产品或尚未开拓的市场的了解。

此外,我们都是在 “人是最重要的资产” 之类的口号下长大的(至少在美国),以人为重的观念贯穿了我们的文化,无论是高中的自尊心项目,还是《独立宣言》中强调对生命、自由和追求幸福的不可剥夺权利,都让 “团队是最重要的” 这个答案看起来非常正确。

而且,谁会愿意提出 “人不重要” 的观点呢?

另一方面,如果你问工程师,很多人会说是产品。这是一个产品业务,初创企业制造产品,而客户购买和使用产品。苹果和谷歌之所以是最出色的公司,是因为他们制造了最好的产品。没有产品就没有公司。试试看,有一个出色的团队却没有产品,或者有蓬勃的市场却缺乏产品。你在搞什么?还是回去努力开发产品吧。

就我个人而言,我会选择第三个立场——我认为市场对创业公司的成功或失败最重要。

为什么?

在一个伟大的市场——一个拥有大量潜在客户的市场——这个市场会把产品从初创企业中拉出来。

市场需要得到满足,只要第一个可行的产品出现,市场就会得到满足。

这个产品不必非常出色,只需要基本实用。另外,市场并不关心团队是否优秀,只要他们能够制造出可行的产品。

简而言之,客户会排队购买你的产品;主要任务实际上就是接电话还有回复所有想要购买产品的人的电子邮件。

如果有一个伟大的市场,团队实现飞速升级易如反掌。

这是搜索关键字广告、互联网拍卖和TCP/IP路由器的故事。

相反,在一个糟糕的市场中,即使拥有世界上最好的产品和绝对顶级的团队,你仍然会失败。

你将会花费多年时间费力寻找根本不存在的客户来购买你的绝妙产品,而你优秀的团队最终会感到沮丧并离开,你的初创企业将会倒闭。

这是视频会议、工作流程软件和微支付的故事。

Benchmark Capital的Andy Rachleff总结了创业成功法则:

公司的头号杀手是缺少市场。

他希望大家能理解以下几点: 1. 当一个出色的团队遇到一个糟糕的市场,市场胜出; 2. 当一个糟糕的团队遇到一个出色的市场,市场胜出; 3. 当一个出色的团队遇到一个出色的市场时,情况就会特殊起来。

当然,你可以搞砸一个伟大的市场,这在实际情况中确实发生过,但假设团队具备基本的能力,产品质量基本可接受,一个伟大的市场往往意味着成功,而一个糟糕的市场则意味着失败。市场最为重要。

一个优秀的团队或一个出色的产品也不能挽救一个糟糕的市场。

那么问题来了: 问题一:团队是创始阶段拥有最多控制权的因素,每个人都希望拥有一个优秀的团队,那么一个优秀的团队到底能为你带来什么?

希望一个优秀的团队至少能为你带来一个还不错的产品,最好是一个伟大的产品。

然而,我可以举出许多优秀团队彻底搞砸产品的例子,构建一个伟大的产品真的非常非常困难。

希望优秀的团队也能为你带来一个伟大的市场,但我也可以举出许多出色的团队在糟糕的市场上表现出色但最终失败的例子。一个不存在的市场无关乎你有多聪明。

根据我的经验,一个优秀团队搭配了糟糕的产品和/或糟糕的市场的情况最为普遍,这种情况通常发生在第二或第三次创业的企业家身上,他们的第一家公司曾经取得了巨大的成功。人们变得过于自信,从而失去了前进的动力。现在就有一位备受瞩目、极为成功的软件企业家在他最新的初创企业中烧掉了大约8000万美元的风险投资,但除了一些新闻报道和几个测试客户外,几乎没有任何实质性的成果,因为他所构建的产品几乎没有市场。

相反,我可以举出许多团队很弱,但由于所从事的领域市场爆炸性增长,他们的初创企业取得了巨大成功的例子。

最后,引用Tim Shephard的话:“在相同的市场和产品条件下,优秀的团队总是能够击败平庸的团队。”

问题二:伟大的产品难道不能创造出巨大的新市场吗?

当然可以。

但这是最好的情况。

VMware是最近做到这一点的公司——VMware的产品从一开始就深刻地改变了市场,从而催生了一个全新的操作系统虚拟化运动,最终创造了一个巨大的市场。

当然,在这种情况下,你的团队有多伟大并不太重要,只要团队能够将产品开发到市场所需的基本质量水平,并将其基本上推向市场就够了。

我并不是说你应该在团队质量上妥协,也不是说VMware的团队不够优秀。事实上,他们确实非常出色。我只是在说,如果能推出像VMware那样具有变革性的产品,你肯定会成功。

除此之外,我不会指望一个产品能够从头开始创造一个全新的市场。

问题三:作为初创企业创始人,我应该如何行动?

让我们引入Rachleff创业成功法则的推论:

唯一重要的是达到产品 – 市场匹配(Product-market fit,PMF)。

产品-市场匹配意味着在一个良好的市场中,有一个能够满足这个市场的产品。

产品-市场没有匹配时,你总是感觉到——客户对产品的价值还不够明显;口碑没有传播开来;使用率增长不快;新闻评论有些“无聊”;销售周期太长;许多交易都没有成功达成。

当产品/市场匹配时,你能感觉到——客户购买产品的速度跟得上你的生产速度,或者使用率增长速度跟得上你增加服务器的速度;客户的钱堆积在公司的银行账户中,你正在尽快雇佣销售和客户支持;记者们找上门来,因为他们听说了你的热门新产品,想采访你;你有望获得年度企业家奖;投资银行家们在你家门口等候等等。

许多初创企业在产品 – 市场匹配之前就失败了。

我认为,它们之所以失败,是因为它们从未实现产品 – 市场匹配。

进一步说,我相信任何一家初创企业的生命周期可以分为两个部分:产品 – 市场匹配之前(Before Product-Market Fit,BPMF)和产品 – 市场匹配之后(After Product-Market Fit,APMF)。

当处于BPMF阶段时,要专注于实现产品 – 市场匹配。

无论做什么都要以实现产品 – 市场匹配为目标。包括更换团队成员、重新编写产品、进入不同的市场、当你不想做时对客户说“不”、当你不想做时不得不对用户说“是”、筹集第四轮高度稀释性的风险投资——无论需要什么都去做。

当你专注于产品 – 市场匹配时,其他方面几乎都可以忽略。

我并不是说你要忽略其他所有事情——只是基于我在成功的初创公司中所观察到的,我建议你这样做。

每一家成功的初创公司都是一家已经实现产品 – 市场匹配的公司。在这个过程中,他们可能在渠道模型、销售渠道开发策略、营销计划、媒体关系、薪酬政策、CEO与风险投资家的关系等方面犯下错误,但仍然取得了成功。

相反,你会看到一些管理非常出色的初创企业,他们在所有经营方面都做得很好,包括人力资源政策完善、销售模型出色、市场计划周密、面试流程完善,还提供出色的餐饮服务,为所有程序员提供30英寸的显示器,董事会拥有顶级风险投资家——但由于从未实现产品 – 市场匹配而最终走向悬崖。

讽刺的是,一旦一家初创企业取得成功,你问创始人是什么让它成功的,他们通常会列举出与之无关的各种因素。人们很难理解因果关系。但事实上,每种情况的实际原因通常都是实现了产品 – 市场匹配。

那么,还有其他可能性吗?

以上是Marc Andreessen的言论。

这篇文章很好地阐述了初创企业成功的关键因素。尽管团队和产品的质量都非常重要,市场的因素对于初创企业的发展更具决定性的影响。无论有多好的团队和产品,如果没有一个适合的市场,最终都难以取得成功。因此,初创企业需要专注于寻找和实现产品 – 市场匹配,以确保能够满足市场需求。

对于创始人来说,重要的是要将精力集中在实现产品 – 市场匹配上。团队、产品和市场之间的平衡非常重要,但市场的选择和规模更能决定成功的可能性。一个优秀的团队和一个出色的产品都无法弥补一个糟糕的市场。因此,创始人应该不断努力寻找一个有前景的市场,并迅速将产品推向市场,以实现产品 – 市场匹配。

总之,初创企业的成功取决于多个因素,包括团队、产品和市场。然而,市场因素往往是决定性的,因为一个伟大的市场能够推动产品的成功,而一个糟糕的市场则很可能导致失败。因此,初创企业创始人应该始终将实现产品 – 市场匹配作为首要目标,以确保企业能够脱颖而出,实现持续的增长和成功。